京东的九阳神功

每天早上，我上班都会路过一家京东便利店，和很多其他品牌便利店相比，京东便利店的装修不是最fancy的，里面的商品也不是最高上大的，但种类比较多，商品的价格也相对比较接地气。

这看似其貌不扬的小超市背后，可能隐藏着整个京东集团战术上的野望——加强零售，触达更下沉的市场。

首先需确认的是，京东在战术上是成功的。年《财富》世界强发布榜单，京东集团排名跃升至46位，较6年前首次上榜提升了位，并连续6年排名国内行业首位。

得益于经营利润大幅增长，京东集团今年第二季度净利润增长为上年同期的五倍多。Q2，京东实现净利润人民币43.8亿元，而上年同期为人民币7.94亿元。经营利润为人民币38亿元，上年同期为人民币3亿元。

然而，光有战术层面的行动肯定不够。因为摆在企业面前的是一个并不平坦的“逆境”周期。

从行业上，我们知道，对于一家综合性互联网企业来说，用户的增长永远是第一位的目标。而对于电商来说，如何能通过以往在零售和电商领域的积累，打通产业价值链上更多的环节，并对B端和C端客户的生产、流通、消费等环节进行数字化转型升级，提高资源配置效率，形成更丰富的全新应用场景，才是最重要的议题。在互联网的存量周期时代，获得新客户的成本正飞速飙升，行业成熟性标志已经充分体现，如何进一步在维持较低成本前提下获得大量新客户也是摆在京东等企业面前最核心的难题。

从宏观上，在当前经济形势下，全球经济周期性的下行趋势似乎正在加强。美联储为了抑制通货膨胀像年代那样变得无法调和，正全力升息、缩表，这会对经济的流动性和活跃性造成抑制；欧洲的情况则可能更加不妙，通胀剧烈上升和能源危机势头可能使得欧元区经济的前景变得黯淡，欧洲央行9月很可能再次下调经济增长的预期。那么，“京东们”要如何才能突破经济周期，在行业发展难度剧增、经济环境不稳的大背景下继续前进呢？

几年前，隔壁老邢读过冯仑先生的一篇演讲稿，里面提到穿越周期的话题。总结起来就是：一要未雨绸缪，用技术创新取得突破力；二要逆向思维，用长期主义应对短期的波动。

受此启发，我认为，京东想要在突破周期上取得成绩，就要像金庸先生小说中的绝世高手那样，修炼“九阳神功”这样的内力，一些表面功夫可能已经无法起到核心作用。

由此出发，我查阅了近期市面上关于京东的公开资料，发现京东正修炼的“内力”很有可能就是要成为一家“新型实体企业”。

何为新型实体企业？这里，我们暂且不表。

下文中，我将尝试通过拨开京东“新型实体企业”的云雾，用更加深度的分析来解释这个比较新的概念，并向各位读者解析京东成为一家新型实体企业的能力。

新型实体企业的基因在供应链

说到京东强大的供应链体系，就不能不提到京东物流这家企业。

有过网购经历的朋友肯定知道，购买京东自营的产品一般都会由穿着京东制服的快递人员送到家里，虽然不能说比起第三方快递的服务，京东物流就一定是最好的。但我们也不难想象，平台企业自己聘用的物流人员肯定对自己贩售产品的运送服务更加上心，毕竟都是一家公司的人。

其实，自建物流并不是一个非常划算的生意。这需要花费大量的资源投入到仓库和人员的成本中去。历史上，京东物流板块曾经长期亏损，一项对现金流极为敏感的华尔街分析师一度并不看好这种需要持有大量资产、压缩现金流的业务模式。

我并不知道当初京东的分析人员或者领导是怎么考虑的，但前期就能如此不计成本地布局供应链体系确实需要极大的魄力和勇气。

不过有一点似乎能确定，引导这些“老京东人”早期就能走出如此坚定步伐的依据是来自于对客户价值的精准把握上。客户价值是客户能够感受到公司所提供产品或者服务的价值，说白了就是客户的需求点和痛点。

在商场上，并不是所有企业都能站在客户立场，精准找出客户价值的。举个简单例子，日本小型数码相机曾经在年销售出接近1亿台的数量，达到历史顶峰。彼时，游客们热衷于用这种小巧便利的相机拍摄旅途中的风景，在电脑中展示或者直接打印出纸质照片。

然而，顶峰也意味着下坡的开始。自此之后，日本小型数码照相机厂商似乎再也无法踩准客户的需求节奏，特别是随着移动互联网时代的到来，智能手机的照相功能开始逐步代替小型数码相机的用途。

试想下，当智能手机可以拍出照片质量接近的照片，并能实时发布在个人社交平台上时候，谁还会去额外带一台相机，非常繁琐地把照片传导出来再发布呢？结果就是，年，全球小型数码相机出货量仅为约万台，十一年间跌去了97%。

回到京东集团的策略上，我们需要问自己，互联网企业用户的客户价值在哪里呢？当然可以是价格低，也可以是产品选择多，但物流体验却是不容忽视的一环。

在服务质量和效率上，第三方物流公司很可能无法达到京东自己物流体系的那种层次。至少在客户接获产品的那一刻报以一个微笑，也可能决定了这个客户会不会留下一个好印象，从而认准了京东。

简单来说，消费者在物流这块的体验很可能是决定性的，而不是从属性的。

京东当初的选择现在看起来非常的正确。其自建物流体系不但被市场人士广泛看作是核心竞争力，而且落实到成绩上，京东物流也已经成为集团内部的第二支柱。

据京东物流发布的最新财报（Q2），主要是由于快递快运等其他收入增长超预期，其实现收入亿元，同比增加20.0%，环比增加14.3%，高于一致性预期4.6%；主要是由于毛利率表现大幅优于预期，其经调整利润超预期扭亏为盈达2.13亿，经调整利润率0.68%，同比增加1.2%，环比增加3.6%。

据东兴证券的最新研报，京东物流在硬件端，特别是在仓储基础设施上，其仓储面积大幅度领先其他一体化供应链物流服务商，目前管理超过个仓库和超过个云仓，总面积超过万平方米。

近年来，京东还不断通过收购达达以及德邦等物流服务商，继续加强自身干线运输和末端配送能力。

京东所固有的供应链体系性优势基因，得以让其将物流端传统上的优势延伸到更广泛的市场，从而获得更多的零售触达。

如此一来，我们就不难理解，京东为何会在业绩报告中重点提及其小时购和京东到家等即时零售产品的表现。在供应链优势下，发力即时零售端不得不说是一种可靠的战术选择。

在京东公布的年Q2业绩报告中提到，京东周年庆活动期间，京东超市通过“小时购”产品，覆盖了超2.7万个品牌，超3.4万家实体门店，为全国近个城市的消费者提供即时消费服务，助力超3万家合作门店的成交额实现同比增长超％。

据达达集团联合中国连锁经营协会及京东消费及产业发展研究院发布的《即时零售开放平台模式研究白皮书》显示，即时零售指的是消费者线上交易平台下单商品，线下实体零售商通过三方或自有物流执行配送上门的服务，配送时效通常在30-60分钟。

相较传统零售业态，即时零售有一些优势是很难被忽视的，能充分利用线下零售商的资源，通过物流的优势，达到为消费者节省时间和成本的目的，让消费者体验又快又省的消费服务。

据京东集团最新季度报告，京东业务分别由京东零售、京东物流、达达、新业务四部分组成。其中京东零售季度营收.57亿元，占京东总营收90.3％。京东物流居次席，已经达到京东零售营收的约13%。而且，供应链对零售的支撑作用也相当明显。

但要穿越经济周期，光有这些基础是远远不够的，京东要成为一家新型实体企业，还需要在供应链技术创新上发力。

打造新型实体企业

关键还在供应链技术的创新升级

日本已故著名经营大师稻盛和夫曾经对创新有过评述，他说：“铺装平整的大道是大家都想走的、都正在走的路。在那样的大路上跟着别人亦步亦趋没有趣味。若只知步别人的后尘，则绝不能开拓新的事业。”

链网融合，是京东从供应链优势出发，打造新型实体企业的关键词。

所谓链网融合，就是织起深度融合的货网、仓网、云网“三网通”体系，不仅保障京东自身供应链的稳定性和可靠性，还带动供应链产业链上下游生态企业数字化转型和降本增效，助力实体经济平稳高质量发展。

要理解链网融合，我们还需从这三个“网”本身的概念着手理解。

首先，货网是京东供应链上商品交易的网络。

京东零售板块现在已搭建起覆盖线上线下的商品交易网络，为消费者提供全时段、全场景的购物和生活服务体验。全渠道货网布局，包括京东零售线下自营门店、加盟管理的门店以及赋能供货的门店，还接入了全国个城市数百万家门店，各类线下商家。

京东通过智能运营、仓网优化、全渠道履约、C2M反向定制等智能供应链能力，实现采购自动化率超过85%，平均现货率保持在95%以上；年二季度库存周转天数保持在近30天水平，供应链运营效率全球领先。

其供应链的力量也可以帮助制造业企业更加敏捷和高效。目前，京东C2M智造平台已与数千个品牌达成合作，帮助他们节省了75%的产品需求调研时间，新品上市周期也比以往缩短了67%；京东自有品牌也合作了全国70%的产业带，为中小工厂赋能，推动从工厂到产业的转型升级和降本增效。

以电竞游戏用户喜爱的带鱼屏显示器为例，产品推出前，京东通过大数据统计的用户搜索和点击习惯发现，用户对“电竞”、“曲面”、“高分辨率”等高端显示屏的

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