36氪领读企业管理七宗罪那些前辈企业

编者按：纵观全球领先企业，面对数字革命引起的颠覆性浪潮，有人激进、有人保守，但所有成功熬过转型期的企业，甚至借助转型实现新增长的企业，都有一些共性，其中的秘诀是什么？有没有一些可复制的做法和模型？本文选自《明智转向》，帮助您从社会、消费者、行业等不同层面全方位解答企业转型期的常见管理问题。

七大管理错误

我们发现了七大常见的管理错误，而这也解释了为什么如此多的禁锢价值仍未被既有企业释放。在这些管理错误中，很多都是一代代高管遵循最佳管理实践的结果。每一个错误都旨在解决一个特定问题，但它要么没有将其对组织长期健康的影响考虑在内，要么是在颠覆加速的时候，没有以足够快的速度扩大规模。

过于精益化经营。

美国企业家、作家埃里克·莱斯（EricRies）在其著作《精益创业》（TheLeanStartup）中为初创公司提出了建议：第一步是以尽可能快的速度销售最小化可行产品（MVP），然后利用社交媒体等低成本渠道与客户进行密切互动，寻求他们的反馈，并据此对产品进行迅速迭代。

虽然精益方法深受新老公司的欢迎，但公司如果将所有资源都投入单一产品，那么就会遭遇失败。时下，市场的饱和速度越来越快，生产新产品的能力比仅生产一种产品的专门能力更为重要，而无论这种产品多么受客户追捧。

尽管有明显迹象显示客户已经厌倦了某种产品，但企业还是将所有资源放到这种产品上，这时就会在企业层面上积聚禁锢价值。企业这样做，会让有才华的开发人员和明智的创业者错失利用下一波新技术开展创新活动的机会。

如果市场只是简单地发展，并等待下一次创新的到来，那么按照精益方法论的要求，将核心资源用于产品的反复迭代和路线修正是可以解决错误问题的。但在需求饱和之前，管理层必须组织一支新的团队，启动新产品的开发。若非如此，它就会陷入所谓的死亡螺旋：一方面，忠实客户不断减少；另一方面，公司又必须不遗余力地为客户的增量需求提供更好的服务。如果这样的企业能够存活下来，那么唯一的机会就是被更多元化的公司收购，而收购价通常都是甩卖价。

让我们来看看精益方法论的忠实信奉者，至今依然围绕“社交购物”这一核心创新开展业务的高朋团购（Groupon）。所谓社交购物，就是消费者利用其规模优势同卖家商谈产品折扣的一种购物方式。尽管有明显迹象显示，社交购物的高涨热情已经退去，但高朋团购还是专注于证明这一概念，有条不紊地调整网站界面，并购即将倒闭的竞争对手生活社会（LivingSocial），还有可能进军旅行团购领域—这不是一个明智之举。与此同时，该公司因未能坚持基本原则问题而导致运营成本飙升。在上市前后，公司又因令人尴尬的会计错误问题与美国证券交易委员会（SEC）发生争执。到年年中，高朋团购的市值已较年上市时跌了70%以上，而且销售收入自年以来就一直呈下降趋势。

因沉迷于现有客户“树”而错失市场“森林”的并不仅仅是精益理念的坚定追随者。TiVo是美国的一家电视录制技术公司，它于年推出数字视频录像机并率先实现该产品普及化，被誉为颠覆创新者。很快，它就成了视频点播服务的代名词：作为公司名称的TiVo成为一个动词，意为录制一档节目以待日后观看。但此后，该公司被基于互联网的流媒体应用超越，后者以一种更彻底的方式打破了付费电视的商业模式，它们包括网飞、葫芦（Hulu）和亚马逊等。

TiVo继续对其产品进行增量改进，对所持技术进行授权，但该公司的很多关键专利都即将到期。尽管TiVo在年被娱乐软件公司乐威（Rovi）并购，但在过去的5年里，TiVo的市值还是跌了三分之二。目前，它已将硬件和零售业务外包，但它最近否认了开展更多并购的可能性。

在竞争更为激烈的智能手机应用丛林中，瞬间饱和问题甚至更严重。在那里，如果技术的持续改进不能创造潜在的新价值，则通常意味着企业命运的结束。在这方面，产品开发人员常常搞错重点。

以星佳（Zynga）为例，这是一家非常成功的游戏开发商，开发过《农场乡村》（FarmVille）等多款热门游戏，但它几乎栽在了大起大落的《你画我猜》（DrawSomething）上。作为一款画和猜的游戏，《你画我猜》在年发布之后的短短几个星期里，就吸引了万个玩家。但在接下来的几个月里，由于这家公司一直没有找到合适的替代游戏，玩家很快就流失殆尽了。该公司的收入状况最近虽然有所改善，但能否开发下一个热门游戏，仍未可知。

虽然很多案例都来自初创公司，但精益化的冲动也会影响既有企业和资产密集型企业。在通信、公用事业和金融服务业，流行的趋势是将研发和工程业务外包。然而，企业这样做往往也会损及自身的创新能力，加剧了被颠覆的风险。

建立注定失败的资本结构。

精益管理在公司金融领域的确会发挥效力：在选择投资者方面，数量要尽可能地少，投资期限要尽可能地长，同时要避免出现沉重债务。高杠杆资本结构只适用于公司超常增长时期。如果市场收缩，即便只是温和收缩，传统债权人很快也会紧张起来。在创新投资活动影响公司生存和未来扩张的关键时刻，他们可能会鼓励甚或迫使公司缩小投资规模。

短期债权人会直接登门施压。如此一来，价值就会被禁锢在客户层面。用户看到了下一波创新浪潮可能释放的潜在价值，并按预期放缓购买步伐。换句话说，低迷时期并不意味着一定要倡导节俭，而是暗示要加快下一代创新的开发速度。如果一家公司缺乏驾驭下一代浪潮的资金或自由，那么它可能会被落在后面。信贷危机不仅得不到解决，还会进一步加剧。比如，淘儿唱片长期以来严重依赖债务融资推动扩张，债务规模甚至一度达到3亿美元。沉重的债务负担给公司财务带来极大的压力，而随着21世纪初唱片销量的暴跌，这一压力最终压倒了公司。

年，淘儿唱片亏损了万美元，次年亏损近1亿美元。不出所料，债权人收紧缰绳，切断了通过投资新兴在线服务实现再创造的任何希望。年，淘儿唱片申请破产，留给债权人的是该公司85%的股份和万美元的债务豁免。

我们再来看看大型儿童玩具连锁店玩具反斗城，其在年申请破产保护之后，又于年永久关闭了旗下的门店。媒体不可避免地将该公司的失败归咎于其无力与提供更好、更便宜的产品的在线公司竞争，比如亚马逊。它突然倒塌的种子早已经种下，而且这一切都与不可持续的债务有关。

年，玩具反斗城被私募股权投资者以近70亿美元的价格收购，自此背上了沉重的廉价债务。之后它一直进行再融资，直至—年金融危机爆发。到该公司申请破产时，它一年要支付4亿美元来偿付50亿美元的债务，这远超过了它在门店和计算机系统上的支出。

除了资本，那些脆弱的公司通常还背负着其他不必要的长期负担，从而限制了未来的灵活性。对既有公司来说，未来负债包括多年期租约、基于债务融资的设备采购，以及可能严重限制管理层改变经营策略能力的长期外包合约等。

初创公司一般不存在这样的问题，但它们经常会产生过高的运营成本，包括提供午餐、慷慨的休假政策、免费的日托，以及在高端写字楼租赁办公室等。如果这些成本所占的比例过高，那么对初创公司来说同样危险，尤其是在市场突然变化的时候。

比如，野心勃勃的商业无人机软件初创公司Airware于年成立，在7年后的年，它突然倒闭，共烧掉了超过1亿美元的风险融资。

钱去了哪里呢？这家公司总是不计后果地更改战略，一度要自行制造无人机，后又准备转型成为行业顾问。它并购了其他初创公司，甚至成立了自己的无人机投资基金。

正如该公司创始人承认的，Airware的软件一向过于复杂，很难兼容现有的无人机硬件。在等待行业迎头赶上的同时，它并没有选择保留现金，反而推出了一系列昂贵的变通方案，拒绝放弃成为行业最先进企业的雄心。

一名前雇员在接受TechCrunch（美国一个科技类博客）网站的采访时说：“Airware善于从谷歌、欧特克（Autodesk）等公司挖极具天赋的、身价不菲的人才。我们这里甚至还有SpaceX（美国太空探索技术公司）和美国宇航局（NASA）的前雇员。Airware在招人方面从不吝惜金钱。”

失去领导者。

无论是在初创公司还是在企业孵化器的新产品开发领域，最佳做法通常都是尽快迫使创新者卸任领导职务。外部的风险投资者和内部的风险委员会会在组织运营方面给予有远见的创业者相当大的自由，有时候这种信任是非常随意的。这种情况会一直持续到某种成功产品上市为止。

但一旦有了真正的客户，投资者和企业监督者就会迅速推动富有经验的管理层或“成人监督层”（adultsupervision）接管公司的日常运营。创始人常常会被边缘化，被安置到角色有限的工程岗位上，比如雅虎（Yahoo）的杨致远和推特（Twitter）的埃文·威廉姆斯（EvanWilliams）等。由于缺少了持续创新的资源或激励机制，他们很快就会辞职。之后，他们通常会继续成立初创公司，并拉他们最信任的同事入伙。

在创始人出走之后，公司或部门的领导问题将会变得更加严重。随着禁锢价值缺口的不断扩大，这个问题总会早早地到来。富有经验的经理人最终会将重点放到原创产品的改进上，而原创产品往往会成为新进入者突然竞争的目标，因为它们随时都准备获取更新的价值释放技术，而且不会固守此前颠覆者采用的、或已过时的商业模式。

由于富有远见的领导者已经出走，所以这些公司可能会觉得它们别无选择，只能加倍下注现有策略。这样一来，一旦市场出现变化，它们就更容易陷入困境。比如，在创始人离开之后，雅虎未能找到充分利用其搜索引擎的新方式，也未能在其他领域找到实现多元化发展的新方式。

我们来看看谷歌的做法。在富有经验的首席执行官埃里克·施密特（EricSchmidt）稳定了核心的搜索和广告产品之后，该公司董事会意识到，严重依赖于单一产品的爆炸式增长是不可持续的。于是，他们又把谷歌最初的创始人请回公司，让其担任领导职务，从而激发了公司前所未有的大胆创新。

同样，史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）也是二次掌舵。在他富有经验的继任者未能推出消费者想要的产品之后，苹果又把他请了回来，而他也由此成为这家公司更辉煌的化身。

与之相对，雅虎则在一系列旨在推动业务转型的战略问题上苦苦挣扎，但在制定这些战略时，公司管理层却没有认真倾听用户的需求。当所有这些努力失败之后，在投资者的压力下，该公司以45亿美元的价格被出售给威瑞森（Verizon），这一价格与雅虎年亿美元的市值峰值相去甚远。

多年来，雅虎一直是互联网搜索的主宰者，但自年谷歌占据第一位置之后，它就再也没有翻身过。在威瑞森并购雅虎时，谷歌的市值已经超过了亿美元。

一切为了华尔街。

公众投资者以及为公众投资者提供建议的研究分析师，比持有公司债务的债权人更保守。那些过早上市的、深受追捧的初创公司发现投资者已经成为一种障碍—他们口口声声说想看到更具颠覆性的创新，但当利润增速没有达到预期时，他们又会打击公司股价，抨击公司管理层。

同样，成熟公司也会受制于老派的华尔街分析师：他们会把

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